国融大通案例：淄博市自来水公司人力资源管理优化案例分析

    国有企业尤其是垄断型国企如何有针对性地建立符合现代企业制度和科学发展观要求的组织与人力资源管理体系，为企业战略的实施提供了强有力的支撑，这是国企改革的深层次难题，一直备受关注。2009年7月，北京国融大通财务顾问公司担任淄博市自来水公司的企业管理顾问，帮助建立全新的薪酬与绩效考评制度。实施一年半以来，收到了良好成效，为垄断性国企的管理机制变革提供了参考样本。

项目实施背景

    淄博是齐国古都、足球故里、陶瓷之乡。这里自古就有发达的商业文化，是内涵丰富的齐文化的发源地。齐文化是优秀的地域文化，也是我国传统文化的主要源头之一和重要的组成部分。不仅在我国古代社会曾经产生过重大影响，而且它的许多优秀成分，对今人依然有许多启迪和借鉴价值。
淄博市的城市供水开始于抗日烽火之中——1939年10月，淄博历史上第一次有了集中供水，拉开了淄博城市供水的序幕。1958年，淄博市自来水公司开凿了全市第一眼深井。半个世纪以来，一代又一代供水人艰苦创业，供水范围涵盖了淄博中心城区、高新技术开发区、淄博新区、南定工业生活区和周边乡镇，供水面积100余平方公里，供水人口70万，日供水能力达41万立方米。
    在企业管理方面，淄博水司曾有过辉煌的历史，八十年代我国供水行业企业管理领域有著名的“南于北马”之说，其中“马”即淄博水司的往任负责人。但是，随着时代的变迁，淄博水司管理创新的步伐慢了下来，“求稳文化”抬头，市场意识、竞争意识、危机意识缺乏，员工对企业的依赖心理较重。需要指出的是，不同于全国绝大部分城市的水司，淄博水司不是一个“垄断”企业，仅在淄博市张店区，就有8家供水企业同台竞争。
淄博水司新的领导班子到任后，很快形成了完整、前瞻性的发展战略。但是，企业的观念、冗员、工作动力等一系列问题，集中表现为执行力不足，给战略的实施造成了很大的掣肘。
    《哈佛商业评论》曾经做过研究，在“失败企业”中，战略本身的问题只占9%，而组织体系的问题和人的问题却分别占到44%和33%，如何使企业的组织体系和组织中的人对企业的战略起到有效的支撑，是摆在众多企业面前的突出问题。2009年7月，淄博水司邀请北京国融大通财务顾问公司担任企业管理顾问，试图从机制变革入手，解决企业发展中存在的执行力不足问题。

问题解析

    国融大通的咨询顾问进驻淄博水司后，本着“从输出效果看问题，从管理环节找原因，从管理机制找根源，针对根源制定解决方案”的思路，对企业进行了结构化的管理诊断。通过诊断，发现淄博水司存在以下四个方面的主要问题：
    （一）副职多，管理人员多，冗员多
    淄博水司的很多部门设有多个副职以及与副职同等待遇的主任科员。这些岗位的设置，在很大程度上是考虑给相应人员以“待遇”。采用洛克希德法分析发现，很多职能部门的管理权数总和在25－30之间，也就是说在这种情况下，管理幅度的上限是9－10人，加上副职较多的因素，很多部门的管理幅度过低。
    同时，另一个类似的突出问题是一般管理人员过多。门卫有门卫班长，驾驶员有驾驶员班长，还有在职能部门和二级单位中大量存在的专职统计员、会计等，在职能部门和二级单位内部形成了一个“小机关”，一些岗位的工作量非常不饱满，形成了大量冗员。
  （二）员工上升通道单一，工作技能单一
    在一些操作岗位，员工工作技能单一的问题比较突出，运行人员掌握不了最基本的简单维修，维修人员对运行工作“敬而远之”，使得人员配置无法优化，从而形成劳动效率低下。
  （三）薪酬的激励性不足
    淄博水司的薪酬构成方面，虽然有绩效工资，但数额基本固定，并不是真正意义上的浮动薪酬，且在薪酬中所占比例较小，从公司经理到普通员工都是无差别的每人每月224元。这实际上不利于对员工形成激励。
  （四）绩效管理体系尚不完整
    淄博水司同各下属单位签订《目标责任合同书》，按季度进行考核。对员工个人的考核，目前主要体现在考勤、劳动纪律等方面，但没有建立针对个人的考核体系。职能部门尚无明确的绩效计划；虽然有具体的绩效手段和措施，但没有针对职能部门的绩效评估规范与流程；丰富化的绩效反馈机制也尚未建立，绩效体系的作用远未发挥出来。
    通过综合分析，国融大通的咨询顾问认为，淄博水司存在的主要问题是机制缺失造成了“努力工作没有动力，得过且过没有压力”，动力不足，压力也不足，执行力当然大打折扣。只有通过人力资源的管理变革，形成有效的动力机制和压力机制，才有可能从根本上解决战略执行力弱的问题。
解决思路
    国融大通在对淄博水司进行管理诊断后，认真研究了公司作为公用事业和老国有企业双重特殊性的现实背景，提出了从实际出发设计解决方案的指导思想：
    一是从科学发展观的要求出发，构建新的人力资源管理机制，形成对淄博水司发展战略的有力支撑；
    二是充分认识发展与稳定的关系，任何人力资源管理机制的变革，都必须考虑到绝大多数员工的切实利益；
    三是掌握好科学设计工具与循序渐进实施之间的平衡，既要运用咨询公司的专业特长、创新手段，又要兼顾企业的接受程度。

具体做法

    国融大通过前期对淄博水司人力资源现状的调研，结合公司实际情况，为其量身定做了一整套人力资源解决方案，主要包括岗位体系、薪酬体系和绩效体系等三个方面。
    （一）岗位体系
    通过对淄博水司的工作分析和职能分解，对各部门、各岗位的工作量进行测算，在此基础上重新定岗定编，对现有的管理部门、营销部门和生产部门进行整体瘦身。同时，也对部分部门进行了充实。
    根据各个部门的不同情况，在职能部门与营销部门设置高级主管/主任设计师/主任会计师及高级职员岗，在生产部门设置全能技师岗。两个序列高级职位的设立，既丰富了员工的上升空间，避免了千军万马挤行政级别这一独木桥，也是引导员工强化个人的工作技能，鼓励员工成为多面手，为企业培育复合型人才打造机制保障。
    （二）薪酬体系
    淄博水司薪酬体系的变革，主要做了四个方面的工作：
    首先，通过岗位价值评估，根据淄博水司各个岗位对企业的相对价值，明确其薪酬等级，改变了以往以行政级别为主的等级划分方法。
    其次，对薪酬结构进行优化，增加了浮动部分在总薪酬中所占的比例。
    第三，对薪酬水平进行了调整。调整时，不搞大锅饭，不同岗位的增长幅度有一定差异，使薪酬的导向作用和激励作用更加突出。
    第四，在形成科学的薪酬体系基础上，结合淄博水司的实际情况，制定切实可行的实施方案，使所有员工的薪酬水平都有了不同程度的提高，没有出现因薪酬改革造成薪酬下降或者零增长的情况。
    （三）绩效体系
    针对绩效管理系统中存在的问题，项目团队在淄博水司绩效咨询方案中提出了有针对性的解决方案：
    首先，将淄博水司同各部门签订的《目标责任合同书》进行分解，并与现有的岗位说明书结合，建立完整的《部门绩效指标库》，并确定了指标的评价标准。
    其次，建立一整套完善的包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估(考核)、绩效反馈四个环节在内的绩效管理系统。完善考核指标建立流程、设计相关表单和制度等。明确了考核的组织机构、考核流程、考核周期、考核结果的申诉与复核、考核结果应用等，使得绩效指标与绩效管理体系一起构成完整的绩效考核方案。
    第三，对考核结果进行更有效的运用，使之成为工资奖金发放、薪酬等级升降、人员调动、职位升降、待岗解聘的重要依据，并发挥其改进考核体系、调整职能职责、指导员工培训的作用。
    第四，在绩效体系实施的过程中，充分发挥所属单位的主动性和创造性，在公司的统一框架内，给各单位提供一定的发挥空间，使得绩效管理更加紧密地结合实际，也体现了各单位“有所不同”的管理风格与管理特色。

实施及效果

    在全部方案通过后，分三步实施：
    第一步，结合竞聘上岗，全面实施了定岗定编方案，初步形成了组织体系的动态管理机制。
    第二步，在经过职代会讨论通过之后，实施薪酬方案，在实施过程中更加注重新老薪酬体系的对接，通过薪酬体系的实施，岗位的价值差异进一步体现出来。
    第三步，在薪酬方案实施一段时间之后，开始实施绩效方案。从实际效果来看，绩效方案实施得较为平稳，既引入了内部激励机制，又没有引起员工的波动。
    经过9个多月的努力，淄博水司的上述人力资源优化方案全部实施到位。
    淄博水司通过人力资源管理机制的变革，新的岗位体系使各部门的岗位与人员配置进一步优化，部门定员有保有压，岗位设置更加突出了公司战略与业务发展的要求，部分“二级部门”不再保留；新的薪酬体系使员工收入水平同其岗位价值的关联更加紧密，一些责任大，要求高的岗位薪酬提升幅度较大；绩效体系使“公司-部门-员工”三者利益结合得更加紧密。通过以上努力，符合现代企业制度和科学发展观要求的组织与人力资源管理体制在淄博市自来水公司基本形成。