■作品类型：水务行业改革/市政公用行业改革/国有企业改革
■发表日期：2006年3月
■发表报刊：《中国县镇水务报》2005年
■作者姓名：国融大通公司研究发展中心“国有企业改革研究课题组”/倪汝斌
■知识产权所有人：北京国融大通财务顾问公司
中国水务行业改革案例研究之四
中国的经济奇迹，是渐进式改革创造的。
——《华尔街日报》
一次性实现成功改制，是我们努力追求的上佳境界。但是，由于外部环境的限制、内部因素的制约以及认识能力的局限等，改制的终极目标很难一次实现。有时，必须通过渐进的、持续的改造，分拆矛盾，阶段性地突破制约企业改制的各个关节点，或由难到易，或由易到难，最终实现完整意义上的成功改制。
——国融大通公司研究发展中心
阶段性攻坚 持续改制
——新疆乌苏市供排水公司改制案例研究
（上）
作为新疆维吾尔自治区市政公用行业早期改革和水务行业第一家改革的范例，新疆乌苏市供排水公司（按水务行业惯例简称“乌苏水司”）通过持续改制，陆续突破限制企业改革和发展的重重障碍，实现了平稳、成功的改革。乌苏水司的改革，一直被新疆水务行业的兄弟企业视为成功改革的范例。
乌苏水司始建于1976年。到改制前夕的1999年，公司从创立时的8名职工、1口水井发展到128名职工、5口水井，年供水规模达150万吨，形成了一定的经营规模。但是，企业的经营状况并不乐观——1999年9月30日的资产评估报告显示：公司的总资产为1858万元，负债及呆坏帐总额高达1778万元，所有者权益仅80万元，资产负债率高达95.7%。职工人数与实际供水量不成比例，内部就业极不充分，部分职工没有岗位、没有工资，许多职工月收入不足300元。青年职工要走、大龄职工要退，公司亟待通过改革寻求发展。
在乌苏市委、市政府和建设局的支持下，公司从1999年夏进行评估立项，开始了改革之路。
一、改制的过程
乌苏水司的改制从1999年夏到2003年春，历经三年多，经过三个阶段，即产权制度改革阶段、增资扩股阶段和国有资本退出阶段，最终突破了妨碍企业发展的一系列障碍，实现了完整意义上的企业改革，公司迈上了快速发展的轨道。
（一）第一阶段：产权制度改革阶段
1999年6月，乌苏水司成立了专门的改制工作领导小组，依据当时施行的《国有资产评估管理办法》在国资管理部门先行办理了评估立项，并着手起草改制方案。年底，方案草成。
1．改革的方式
为了加快推进乌苏水司的改革步伐，2000年4月，乌苏市委决定调时任市供销联社党委书记的倪汝斌同志担任该公司经理。倪汝斌赴任之后，重点从5个方面推动了改革工作：
（1）职工分流工作
“人往何处去”是决定企业改革成败的关键问题之一——特别是在西部民族地区少数民族占相当比例的企业。经过充分的动员和细致的思想工作，公司将职工分为四类进行了安排：
一类：2000年4月，对19名长期不在岗的职工，依据劳动法给予除名或自动离职处理；
二类：2000年6月，18名青年职工依据乌苏市委、市政府制定的国有企业改革政策，一次性接受合计3年的最低生活保障金，并给予经济补偿金，与公司协议解除了劳动关系；
三类：21名大龄职工依据市委、市政府关于男职工45岁或工龄达25年、女职工40岁或工龄达20年可以办理内部退养的政策，主动申请办理了内退手续；
四类：剩余70名职工，依据政策置换身份，并与改制后的公司签订了劳动合同，确立了新的劳动关系。
在敏感的职工分流与安置问题上，公司采取了“两手硬”的办法，一是对依法早已应当解除劳动关系的，处理方法上要“硬”，该解除的就解除；二是对广大职工的思想动员、宣传教育等，工作力度上要“硬”，既要工作细致入微，又要让职工结合自己的实际情况主动选择分流途径，不加以为难。“两手硬”的结果，使公司在最难解决的职工分流方面实现了“软着陆”。
（2）协调批复改制方案
企业成功改制的关键在于两点——一是好的方案，二是好的协调能力。科学、合理的方案形成之后，如何协调有关部门尽快批复改制方案，则需要高超的协调技巧和良好的外部活动能力。
乌苏水司改制方案的协调批复主要体现为“善抓机遇、善于借势”。2000年7月25日，新疆召开自治区水协常务理事会议。会上，倪汝斌介绍了乌苏水司的改制进展情况。会议肯定了该公司的改制思路，并希望抓紧进行；8月18日，新疆自治区水协将召开年会，会议安排全疆各自来水公司的经理、书记到乌苏水司现场听取改制经验。乌苏水司借机立刻向主管部门和市主管领导作了汇报，主管部门立即审议并通过了改制方案并及时呈报乌苏市国企改革领导小组。
2000年8月3日，乌苏水司改制方案正式获准通过。9月4日，办理完毕工商变更登记手续，公司名称变更为“乌苏市供排水有限公司”。不到10天的时间就完成了这一过程。
（3）股权结构设置
经资产评估及市国资部门的评估确认，乌苏水司的净资产评估值为80万元。原改制方案规定由公司对职工定向增资扩股80万元，形成国家股、职工股各占50%的股权结构。后来，市政府表示希望职工可以通过出资取得控股权，并由职工中的较大股东出任董事长。
于是，职工先后合计出资105元，以工会的名义成立了职工持股会，持股会和市国资部门共同作为改制后新公司的两大股东。新公司注册资本185万元，其中市国资部门出资80万元，占总股本的43.2%；持股会出资105万元，占总股本的56.8%，并由倪汝斌出任公司董事长。
（4）依法重塑法人治理结构
产权制度改革之后，决定企业前途命运的就是能否建立科学、合理的法人治理结构。
首先，乌苏水司的股东们依法订立了《乌苏市供排水有限责任公司职工持股会章程》和《乌苏市供排水有限责任公司章程》；
接着，2000年8月公司召开了职工持股会第一届理事会第一次会议，通过了《职工持股会章程》，选举产生了7名理事，并从中产生了理事长；
之后，作为公司两个股东的职工持股会和市国资经营公司共同召开了乌苏市供排水有限责任公司的第一次股东大会，通过了《公司章程》，选举产生了3名董事成员（其中2名由持股会出任，1名由市国资部门出任）和3名监事会成员（其中2名由持股会出任，1名由市国资部门出任）；
之后，3名董事组成了公司董事会，召开了首次董事会会议，并推举了董事长；
最后，公司派委托代表在公司原登记的工商行政管理部门办理了变更工商登记手续，并于2000年9月4日正式领取了新的营业执照。
（5）改制后的整合
产权制度改革只是为企业健康发展奠定了良好的机制条件。改制后，公司实行内部管理整合，既是改制的必然结果，也是公司迈向科学管理的第一步。
乌苏水司改制后，立即着手狠抓管理。供水业务方面，对水厂、管网科、营业所实行量化式的承包管理，明确每个岗位的责、权、利，具体落实为“万吨水工资含量制”；同时，对安装队实行独立核算、自负盈亏，对大型机械车辆实行租赁承包；辅业（三产）部分，也全部实行经营承包制。
乌苏水司在公司整体实施产权制度改革、推行现代企业制度的同时，在各个局部实行量化到人的承包制，既极大地调动了职工的劳动积极性，又克服了八十年代企业改革中实施的承包制的缺点，公司步入了健康发展的轨道。
2．第一阶段改制遗留的问题
产权制度改革解决了企业到底归谁所有的问题。但是，公司原本存在的净资产不足的问题并没有解决，尚待大额资本的继续投入。
（二）第二阶段：继续增资扩股阶段
为了增加公司的法人财产，降低资产负债率，提高公司在金融机构的资信等级，在改制后的较短时间内，乌苏水司通过职工持股会连续实施了内部型增资扩股。
1．两次增资扩股
（1）第一次增资扩股
2001年3月，乌苏水司增资方案出台，方案规定按照每位股东原持股额的1.2倍增加出资，全部以现金方式出资。乌苏市国资部门放弃了同比增资的权利。原本顾虑职工在第一阶段改制中已经出资了105万元，实际结果出人意料：公司预期增资126万元，实际增资188万元，超额原计划的50%。
增资扩股后，职工实际出资达到了293万元，平均每位员工的持股额为4.2元，职工持股会的持股比例占总股本的73.62%。
但是，公司的资产负债率依然很高。
（2）第二次增资扩股
2002年3月，乌苏水司第二次增资扩股，职工又以现金方式增资203万元，公司的注册资本达到了588万元，而国资部门再次放弃同比增资的权利。由此，国家股比例降至13%，职工持股会持有的社会法人股达到了87%。
在职工收入长期较低、公司尚处于亏损状态的情况下，公司能实现如此迅速而大额的增资扩股，充分体现了改制后职工的主人意识和对公司、对经营层的信任。
2．遗留问题
两次连续的增资扩股，使公司依靠“内力”在一定程度上解决了困扰公司发展的资金问题。但是，在公司治理结构层面，国家股股东的不作为行为妨碍了企业的正常发展。据倪汝斌介绍，我们要增资扩股，要召开股东大会和董事会，通知书发出之后，国家股董事认为这是大事，要请示有关领导，这一请示就使会议延期3个月。会议召开之后，作为国家股股东代表和公司董事要他在会议纪要上签字，可他又不敢签字，说要请示有关领导后才能签字，这一请示又是3个月。这么一件事拖了6个月，企业还怎么发展？
（三）第三阶段：“二次改制”阶段
为了争取到高效、科学的决策机制，“为了不出现慢鱼被快鱼吃掉的悲剧”，乌苏水司决心进行二次改制。
乌苏水司的职工认为，二次改制的核心问题是撤出国家股。
让国有资本从公用事业内全部退出，是有一定难度的。从2002年3月到次年3月，整整运作了一年。为了办好这件事情，倪汝斌多次找乌苏市委、市政府的主要领导汇报和沟通。国家股全部退出的第一份报告呈报市委之后，市委主要领导认为提法欠妥，坦诚地提出了修改意见；当第二份报告呈报市政府之后，市政府领导依然感到十分棘手，不好立即决策。于是，公司请到了企业改制咨询机构帮助撰写了第三份报告书，倪汝斌继续以报告书为蓝本积极向市委、市政府展开协调沟通。
2003年3月，乌苏市政府正式批复国家股完全退出乌苏水司，曾委派的董事、监事人员也相应退出。公司员工以现金出资的方式全额受让了国有股份，至此，公司员工实际出资达到641万元。
由于国家股的退出，使乌苏水司的股东仅剩下了职工持股会。于是公司撤销了职工持股会，重新选举产生了17名自然人股东，以股东代表的身份变更了公司的股东登记。
经过一年整的时间，乌苏水司二次改制圆满结束。乌苏水司变成了民营企业。
（四）改制后的变化
1．运营效果明显改善
通过几个阶段的持续改革、改制，乌苏水司的运营发生了根本的变化：
总资产，2000年改制时为1545.86万元，到2004年底资产总额为2513万元，增加了967.14万元，增长了62.6%；
负债总额，2000年为1396.67万元，到2004年底负债总额为875.8万元，减少了493.87万元，减少36%；
资产负债率，2000年为90.34%，到2004年底资产负债率为34.9%，下降了55.5个百分点；每年平均下降11.1%；
所有者权益，2000年为149.19万元，到2004年底所有者权益为1637.2万元，增加了1488.01万元，平均每年增加297.6万元；
产品销售收入，2000年152.5万元，2004年450.9万元，增长率为295.7%；
产品销售利润，2000年4.4万元，2004年175万元，增长了38.8倍；
净利润，2000年-35.8万元，2004年70.3万元；
以上数据反映出改革后乌苏水司的资产状况趋好，基本财务结构稳定，长期偿债能力有较大增强，债权人和投资人的合法权益更有了保障；同时也说明，公司的营运能力增强，获利能力稳定，而且在持续地、大幅度地攀升。企业的净资产收益率已经基本接近国家规定的水平。
2．企业荣誉不断增加
多年来，公司一直保持了自治区级文明单位、自治区模范职工之家、自治区级花园式单位和自治区级卫生红旗单位等殊荣；
银行系统内部授信为A级信用企业，目前地区金融部门正在为我们办理信用升级的手续，公司将上升为AA信用企业；
公司2003年通过了ISO 9001－2000国际质量认证，公司严格按照质量体系规范操作，制定了一系列输入、输出文件，并按 照操作流程规范运作，各部门、各工种的运转有条不紊。
公司连续多年被市委、市总工会评为全心全意依靠职工办企业的好企业，公司领导也连年被 评为好领导。
公司领导班子团结、协调，同心协力谋发展，没有任何内耗的发生；
公司从未拖欠过供应商和建筑商的材料款和工程款，与供应商和建筑商保持了很好的多边关系。
员工工作稳定，心态平衡，从未发生过上访事件，也未发生过员工与公司领导的任何不愉快的事件；
水质优良、服务至诚、用户满意的质量方针，已经贯彻多年，深入人心；企业与用户已经建立了良好的关系，因为企业服务不周而造成用户不满意，甚至集体上访的事件越来越少；
堂堂正正做人、扎扎实实做事的企业精神已经成为全体员工自觉的行为规范；
公司已经基本建成了学习型的组织，自觉学习已蔚然成风，企业培训规范运作，多年坚持不懈，已经成为企业的正常业务；员工认为 员工培训是对他们的最高奖赏。
企业文化建设得到了普遍关注和广泛参与。
3．企业凝聚力增强
第一次改制时，每位员工平均出资1.5万元，而到年终只实现了减亏而没有产生税后利润。没有分红，大家都理解。公司董事长倪汝斌认为，过去的企业“看似全民所有，实为无人所有”，正是企业改制使大家产生了一种内在的驱动力，就是真正的企业主人才会有的那种力量。公用行业虽然社会平均利润率较低，但收益稳定，只要成本控制得当，水费回收及时，投资回报不仅有保障，而且是令人满意的。通过几次增资扩股和第二次改制置换国有股份，公司领导敢于持大股（董事长持股100万元以上，监事长持股近50万元，副总经理持股30万元），说明经营层对公司有信心。所以，职工对公司的经营层都有着很大的信心，员工持股的积极性大大增强，目前，员工平均持股达到7万元以上，企业因此保持着良好的凝聚力和向心力。
(转下文)
