本案例揭示了国有企业在政企不分的情况下施行改制、招商所遭受的一系列重创，其中有管理层的荒淫、地方政府的无能、民营资本的诡异等状。非经书面许可，禁止转载。
宝酒改革的生死十年
程 磊
（二）
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二、翻牌式改制——“现代企业”沦为独裁的工具
企业改制，曾经挽救了大批身处困境的国有企业，从此走上了大发展之路。但是，如果具体的改制工作方法不当，也可能使改革的效果大打折扣，甚至引发灾难性的后果。宝丰酒厂从翻牌式改制到引进外资，到引进民营资本，最后濒于破产边缘，成为改革失败的典型例证。而地方政府在国有企业困难之际不提供帮助、不采取措施，还要继续从中获取短期利益，更是加速了企业衰亡的进程。
九十年代中期，我国形成了《公司法》施行后大规模的公司制改造浪潮。作为竞争性行业，国内很多酒厂改制为有限责任公司，有条件的则改为企业集团。但是，绝大多数企业没有实施产权制度改革，更没有积极转换经营机制，改革的成果主要表现为改变了企业名称和班子称号，法人治理层面则因班子在“三会一层”中高度兼职并缺乏制衡机制反而增加了行政成本、降低了效率。
1996年，宝丰酒厂被列为河南省建立现代企业制度试点单位，平顶山市政府和河南省体改委联合批复将宝丰酒厂改制为“河南省宝丰酒业集团有限责任公司”。1997年9月 日，宝丰酒厂锣鼓喧天，鞭炮齐鸣。在河南省、平顶山市、宝丰县等各级领导和国内同行的祝贺声中，宝酒集团挂牌成立。从酒厂到酒业集团，人们普遍认为企业上了档次，从此会有更加光明的前程。
宝酒集团的法人治理机构中，Y担任党委书记兼董事长，副董事长、工会主席则由其侄担任。老职工们说，党委会、董事会、监事会、经理层“全部都是老Y的人”，余的亲属覆盖了集团公司的上层建筑和中层主要部门。
宝丰酒厂改制为宝酒集团之后，时任法人的Y，完全脱离了集团公司“三会一层”各自权利的运作规定运行，而仍是完全沿袭旧制。改制而并不转“型”，Y反而借此实现了对企业的完全控制。有一份长达数页的《宝酒集团“家天下”部分组成人员》名单显示，余的血亲、姻亲40多人，占据了从副董事长、纪委书记、工会主席、副总经理到办公室、财务、基建、生产、销售、医院、小车班等部门负责人等各种要职，覆盖了所有的重要部门，“一言堂”的局面完全形成，“现代企业”沦为Y继续独裁的工具。九年之后的2006年，职工在写给中纪委的一封举报信中这样说：“自九七以后，时任集团的主要领导，在日益激烈的市场竞争下不以事业为重，独断专行，决策屡屡失误，致使企业效益急剧下滑，产品滞销，2002年即资不抵债……”
1998~2000年间，宝酒集团已经深陷债务泥沼，正常运转出现困难。但是，Y为了维护企业表面的繁荣，迎合政府的需要，不惜采取一切办法保证及时纳税，贷款纳税。来自宝酒集团财务部门的一份资料显示：从1994年到2000年的七年间，在经营收入基本不变而银行债务月滚月高，财务费用和折旧费用吞噬了大部分收入的情况下，企业纳税反而呈现稳中走高的趋势——1994年1817万元、1995年 万、1996年1358万、1997年3600万、1998年2628万、1999年2709万和2000年1333万，7年间企业净利润一直稳定在250~300万元之间。
与之形成鲜明对照的是，企业职工的月平均工资自1994年达到200元之后一直没有上调，即使到2006年Y借病去职之际，仍未超过300元！
此后发生的几件事情使宝酒集团处在随时可能爆炸的火药桶上：
1999年11月，集团拆除三栋集体宿舍楼重盖，但没想到因资金短缺无法开工，加上临时住房未落实，导致职工200多户600多口人无房可住。部分职工投亲靠友，其他人或抱着被子沿街租房，或因无钱租房被迫在路边搭棚居住。如此骇人场面，使宝酒集团风雨飘摇、无以度日的窘境终于大白于天下。迄今，原宿舍楼已为垃圾堆；
2000年，集团挪用职工社保金的事情开始暴露；
2001年，集团在已拆除宿舍楼的对面建起豪华独栋所谓的“功臣楼”，总面积达2400平方米，职工怒称“腐败楼”。
从这时起，Y一方面通过县政府寻求招商引资、摆脱危机，一方面突击处置资产、转移资金，对销售造成了很大影响，不但丧失了客户，也失信了商誉。
翻牌式改制实现了法律上的改制，但在经济学意义上缺乏价值。历史证明，当年采取翻牌改制的企业后来被迫实行二次改制、深化改革，或者已经破产重组。翻牌，成为我国国有企业改革的历史遗声。宝丰酒厂没有利用历史赋予的机遇，而是采取了徒有其表的翻牌改制模式，所谓的“现代企业”最终无法逃脱这个谶语，还坑害了银行、商户等大量债权人。
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